台积电共同营运长秦永沛首度披露夜鹰计划 研发靠脑力不靠工时
要点
10月29日，台积电执行副总经理暨共同营运长秦永沛在成功大学一场对谈活动中，首次对外披露台积电早年一项名为"夜鹰计划"的研发实验，该计划试图让研发部门实行24小时不间断轮班，但仅实施半年便宣告失败。 据公开报道，当时台积电内部有一种判断：如果研发团队一天工作24小时，而美国竞争…
10月29日，台积电执行副总经理暨共同营运长秦永沛在成功大学一场对谈活动中，首次对外披露台积电早年一项名为”夜鹰计划”的研发实验，该计划试图让研发部门实行24小时不间断轮班，但仅实施半年便宣告失败。
据公开报道，当时台积电内部有一种判断：如果研发团队一天工作24小时，而美国竞争者只工作8小时，公司就能靠时间优势实现超越。据公开报道，台积电随后鼓励研发工程师参与夜间研发，希望借延长运作时间提升开发效率。
失败的机理很具体。据腾讯新闻援引的报道，研发工作难以交接，实验的设计思路与逻辑因人而异，夜班接手者难以理解白班人员的想法，实际帮助非常有限。据深圳市电子商会报道，从台媒记录看，早期台媒曾记载台积电为10纳米制程广招夜鹰、让研发部门实行三班制，并以底薪加30%、分红加50%作为待遇条件；一位研发小主管的口述评价相当克制：计划运作一年多，情况”有改善”，但研发工作很难交接。
这一经历带来的结论被秦永沛概括为：研发依赖思考、判断与创新，本质上是”靠脑力而非劳动力”，单纯增加工时无法转化为更高的研发效率。据公开报道，台积电尝试推行名为”夜猫子”（Night Owl）的24小时研发计划，该计划仅实施约6个月便宣告失败。
真正的转折点出现在40纳米节点。据深圳市电子商会报道，秦永沛将台积电研发文化的真正转折定位在40纳米节点——当时”研发完成后移交工厂”的传统模式遭遇重大挫折，几乎让公司多年建立的信誉毁于一旦，这迫使台积电重新检讨研发与制造的合作方式，此后逐步建立起One Team文化。据援引秦永沛的表述，One Team并非只要求员工彼此支援，而是让不同部门围绕共同目标工作，并对最终结果共同负责。
One Team的操作形态在公开表述中相当具体。据援引秦永沛的说法，在新制程从研发走向量产时，若晶圆厂在早期便参与开发并延长交接重叠期，产能爬坡会更平稳；当产线出现工艺问题时，集合多个团队共同分析根本原因，也比交由单一部门处理更有效率。据深圳市电子商会报道，这套文化还延伸到全球布局，海外厂区不能成为与台湾切割的独立组织，”台湾对海外的成功，要负一部分的责任”。
40纳米良率问题在当年有外部佐证。据深圳市电子商会报道，2009年下半年台积电40纳米制程良率问题持续受到关注，英伟达在财报电话会议上公开提及台积电40纳米良率与产能限制，超微（AMD）图形芯片部门也面临类似问题；据当时媒体报道，台积电董事长张忠谋在2009年7月投资人会议上表示，40纳米良率已由第二季度的20%至30%提升至60%，问题与机台匹配有关。
